（記者陳慧玲／台北）
企業決策常發生一些推理上的謬誤。最常見的就是「選擇熱門的領域」。這種決策模式可以溯從大學選填志願開始，大多數人都是以熱門科系做為理想志願的首選，而很多企業在選擇擇新產品發展領域時，常常也是如此思維。
所謂熱門，就是指大家普遍預測成長性高的領域，可是只要大家都看好這些領域，認為領域機會比較大，容易獲得較好的利益，很多企業便會投身而入。經濟學說：價格是由需求與供給共同決定。換言之，如果一個領域很熱門，需求量雖然很大，可是因為許多人跳進來或是加倍投資，領域價格（價值）可能因而下跌。
我在大學資訊管理系教書，常常警告學生，如果不好好用功，你們選的這個行業，注定一輩子辛苦，因為你們以為這個行業當下很熱門，未來會增加幾倍的需求機會，但是你們沒想到，學校所培養出來的資訊管理人才也在快速增加，而且已經持續增加了十幾年。想想看，等幾年後你們出社會工作時，前10屆學長都已經在職場上，老早就把現在空的椅子都坐滿，你還有位子可以坐嗎？
選擇熱門、人多、成長率高、大部份人看好的領域，其實是具有相當的危險性。或 許有些人認為：自己選擇投入時機比較早，未來發展機會應該很大。這樣的想法必須先定義清楚什麼是「熱門」，如果真的早人一步就看到了，就應該還不算熱門吧？如果是大家都知道的熱門領域，熱門到第四台老師都琅琅上口，那就真的不要做了！
過去我在資策會市場情報中心擔任主任時，每年都會辦 「熱門資訊產品研討會」，向產業推薦下年度的10大熱門產品，每次大概都有500人來聽講，十分受到歡迎。有位先生連續3年來參加這場研討會，而且認真聽取簡報，引起了我的注意，趁著中午休息，我特別請問他：「這位先生，你每年都來參加研討會，會後可有按照我們所推薦的產品領域去發展？」。他的回答很妙： 「主任既然這樣問，我就跟你說實話，我之所以每次來聽，就是要看哪些領域很多人想做，那個領域我們絕對不做，因為既然有這麼多人投入，這些領域一定不會賺錢的！」。這是13年前聽到的一段有智慧的推理，但是今天仍然看到很多朋友繼續做一樣的事、犯一樣的錯誤。
我們單位的同仁常常必須到各 大企業拜訪，了解各家公司的產品發展與營運概況。有1組同仁被分配拜訪致福電子，致福那時是台灣最大的數據機廠，賺了很多錢。董事長江英村聽說我們同仁來訪，熱情的跑出來感謝我們讓他們公司賺錢。同仁很不好意思地告訴他：「董事長，您可能記錯了，我們這5年來從來沒寫過關於數據機的報告。」江董事長回答說：「就是因為你們沒寫過數據機報告，我們才賺錢呀，如果你們寫了，有很多人跑進來做，我們還賺什麼錢呢？」臨走時，江先生一再拜託：請千萬不要發表數據 機的市場研究報告。
今天很多企業刻意宣傳自己所處的領域很熱門，其實是一件愚蠢的事情，因為你是在邀請競爭對手加入市場來與自己競爭。在報紙上講「燕子來了」豈不就等同邀請更多競爭者加入這個市場？這樣的舉動，怎能算得上真正的智慧決策？
我在第三波擔任總經理時，公司是台灣最大的遊戲軟體代理商，在台灣遊戲業界有位大老，是智冠科技總經理王俊博，我與他的私交很好，常常聚會吃飯、唱 KTV，每次碰面我都會請教他：做遊戲到底有什麼秘訣？大陸市場可不可以發展？王俊博總是哀怨地對我說：「唉！這個領域真的很辛苦，千萬不要碰啊！大陸市場尤其很難賺錢，就算賺到，錢也收不回來。」一開始我以為是他謙虛，後來我才發現其實他是懂策略的。因為一個企業賺不賺錢，與身處的領域市場是不是具高成 長性其實並沒有必然的關係，但與競爭對手的多寡、增減，是強是弱，卻有必然的關係。所以即使是在夕陽階段的產業，因為競爭對手大量減少，雖然市場需求屬於產品生命週期衰退期，有些企業卻可以賺到大錢。相反的，成長期的熱門產品領域中，因為供給、競爭者大量加入與激烈競爭，往往沒有企業能夠真正賺到錢。
企業如果不了解這個道理，一昧照著市場研究機構、研討會、甚至是報章雜誌所提供的資訊去選擇熱門領域，最後的下場常常是曝屍菜市，血本無歸。
第二個在企業決策過程經常發生的謬誤，是「篩選領域常會選擇風險較小、成功率較高的選項」。用專業術語來講，就是依照所謂可行性分析 （Feasibility Study）的結果來做為評估依據。很多企業傾向挑選一些有8成研發把握，且萬一失敗也不會對公司造成太大損害的方案。尤其是研發出身的決策主管，常常會用此一邏輯來做為選擇發展領域的依據。
這樣的狀況之所以是一項危險謬誤，是因為一個領域如果門檻很低，你可以輕易跨得過去，說明未來競 爭對手大多能跨得過去，無形中你選擇了一個競爭激烈的領域。因此當你選擇跳過一道較矮的圍牆，不要忘記：後面追逐的狼犬也都跳得過去。而這樣的推理法則可能注定你一生在流血殺價、利潤極低的「菜市場」世界中渡過。
用產業經濟學的理論來講，企業需要選擇的是「具有長期超額利潤的領域」，這 種領域需要有「相對的寡占性」，因為如果不具獨占或寡占特性的領域，容易產生惡性競爭、流血殺價、或是侵略性行銷動作。這種惡性競爭狀態會讓企業的銷售利潤下降，就算是營業額衝高，實際上卻是賺得不多。
領域為什麼能夠維持相對獨寡占？道理其實很簡單，唯有具備「足夠高的進入障礙」才能產生相對的獨占或寡占性。所謂的領域進入障礙，包括智慧財產權、經濟生產規模、政府法令管制、稀有性資源等。譬如像財務投資龐大的晶圓代工、或是特許執照的電信服務業等。
當然，所有企業資源都是有限的，所以實務操作上，是要選擇「相對」進入障礙較高的領域。換言之，如果是我們勉強才能跳過的牆，至少可以確保：後面會一半的狼群跳不過而放棄追逐。
企業選對領域或策略，便能長期事半功倍，選錯了，就註定一生辛苦。對於高階經理人而言，know-what其實比know-how重要得多。雖然 business這個字，是busy的名詞，但經營企業，努力辛苦只是成功的「必要條件」，正確的判對與策略才是企業成功的「充分條件」。有些企業成立了 20年，做得很辛苦，但也賺不到什麼錢，這樣的企業就是具備了必要條件，但沒有充份條件的加持。相反的，有些企業開始時成功快速的竄起，但是後來失敗倒閉，可能就是因為不小心選對領域，擁有了「充份條件」，可是這樣的企業如果沒有努力的「必要條件」，如當年的dotcom公司，就會像慧星或殞石一樣，看似光芒四射，但卻一閃即逝。（本文由杜紫宸先生口述，記者陳慧玲整理，讀者如有任何意見希望與作者交流，歡迎來函指教：tu@pie.com.tw）
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